Pracodawca pierwszego wyboru

„Na rozwój pracowników patrzymy długoterminowo i całościowo. Przede wszystkim słuchamy ich potrzeb i dokładnie je analizujemy, bo to najlepsza droga do partnerskich relacji. Otwarty dialog i badania opinii pozwalają nam lepiej zrozumieć zarówno potrzeby związane z rozwojem kariery i samorealizacji, jak i te dotyczące sfery osobistej i ogólnie rozumianego dobrostanu. To wzajemne zrozumienie jest niezbędne by budować zaangażowanie pracowników, które przekłada się nie tylko na efektywność ekonomiczną organizacji, ale też na atrakcyjność PZU jako pracodawcy.”

Anna Wardecka, Dyrektor Zarządzający ds. HR, PZU i PZU Życie

Ryzyko obszaru: Ryzyko związane z trudnością pozyskania wykwalifikowanej kadry pracowników dotyczy w szczególności obszarów charakteryzujących się wąską specjalizacją oraz tych, w których poszukiwani są kandydaci o unikalnych kompetencjach.

Podejście do zarządzania: Na ograniczenie ryzyka wpływa wysoka rozpoznawalność marki PZU wśród uczestników rynku pracy. W komunikacji do kandydatów podkreślane są różnorodne atuty PZU: stabilny pracodawca, różnorodne możliwości rozwoju, ceniona przez pracowników kafeteria benefitów pozapłacowych, dbałość o zachowanie równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, wprowadzenie pracy hybrydowej, troska o dobrostan pracowników (wdrożenie strategii wellbeingowej #DobryStan).

Kandydaci poszukiwani są w alternatywnych źródłach, takich jak media społecznościowe i portale branżowe, wykorzystywane są różnorodne narzędzia wspierające poszukiwania kandydatów w szczególności w obszarze technologicznym.

Kluczowe regulacje: Polityka zarządzania kapitałem ludzkim w Grupie PZU.

Ambicją PZU – zdefiniowaną w strategii na lata 2021-2024 – jest bycie najlepszym pracodawcą na rynkach, na których prowadzi swoją działalność. Chce tworzyć przyjazne i inspirujące miejsce pracy, które będzie atrakcyjne dla zaangażowanych, zmotywowanych i profesjonalnych pracownikom. Aby było to możliwe, uruchomiono 6 głównych inicjatyw strategicznych nastawionych na rozwój potencjału Pracowników PZU:

• #JednoPZU – rozwój efektywnej współpracy między obszarami biznesowymi i zwiększanie szybkości działania oraz jakości wdrażanych rozwiązań;
• #KompetencjePrzyszłości – rozwój kultury innowacyjności i zdolności do szybkiego reagowania na wyzwania oraz kreowania trendów rynkowych;
• #TopTalenty – utrzymanie Pracowników o kluczowych kompetencjach oraz przyciąganie najbardziej utalentowanych Pracowników na rynku m.in. dzięki wizerunkowi pożądanego pracodawcy;
• #PotencjałZespołów – efektywne wykorzystywanie potencjału różnorodnych zespołów;
• #ZaangażowaniePracowników – kontynuacja efektywnego dialogu z pracownikami, który ma prowadzić do wspólnego budowania angażującego środowiska pracy;
• #Dobrostan – zadbanie o szeroko rozumiany wellbeing pracowników i zapobieganie spadkom efektywności i wydajności Pracowników.

Podstawowym dokumentem regulującym sprawy zarządzania kwestiami pracowniczymi jest przyjęta w 2018 roku Polityka zarządzania kapitałem ludzkim w Grupie PZU. Jej celem jest w szczególności wsparcie realizacji strategii Grupy PZU przez:

• zabezpieczenie potrzeb biznesowych w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim;
• zapewnienie spójnych i zintegrowanych zasad zarządzania kapitałem ludzkim;
• prowadzenie spójnych działań w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim.

Dodatkowo zagadnienia dotyczące zarządzania kwestiami pracowniczymi zostały ujęte w Dobrych Praktykach Grupy PZU, które definiują:

• wspólne wartości i zasady zarządzania etyką;
• warunki pracy (m.in. polityka wynagrodzeń, benefity pozapłacowe);
• rozwój kompetencyjny;
• bezpieczeństwo i higienę pracy.

Dane dotyczące pracowników oraz innych osób świadczących pracę na rzecz organizacji

Na koniec 2021 roku w Grupie Kapitałowej PZU zatrudnionych było (w przeliczeniu na etaty) 38 666 pracowników, z czego 26% w spółkach PZU i PZU Życie, 5% w obszarze zdrowie, 19% w Grupie Alior Bank, 37% w Grupie Pekao, a 7% w spółkach zagranicznych.

Łączna licza pracowników (w przeliczeniu na etaty)

Pracownicy Grupy PZU w podziale na płeć (w przeliczeniu na etaty) w 2020 i 2021 roku

W całej Grupie PZU większą część pracowników stanowią kobiety 66,7%.

Kobiety stanowią największy odsetek ogółu pracowników w Grupie PZU Zdrowie – 85,1% osób zatrudnionych. W Grupie Pekao udział ten wynosi 70,2%. Także w spółkach zagranicznych kobiety stanowią zdecydowaną większość, bo 74,0%.

Pracownicy Grupy PZU w podziale na rodzaj umowy (w przeliczeniu na etaty) w 2020 i 2021 roku

W Grupie PZU 88,2% pracowników jest zatrudnionych na umowę czas nieokreślony. Najwyższy odsetek osób (w przeliczeniu na etaty) z umową na czas nieokreślony jest w spółkach zagranicznych (95,9%), a najniższy w LINK4 – 73,9%.

Łączna liczba pracowników w podziale na grupy wiekowe (w przeliczeniu na etaty) w 2020 i 2021 roku

Spośród trzech wyodrębnionych wyżej grup wiekowych najliczniejszą jest grupa pracowników od 30. do 50. roku życia; zaliczało się do niej 66,5% pracowników w 2021 roku i 66,0% w 2020 roku. LINK4 zatrudnia najwięcej osób w wieku poniżej 30 lat (28,2% w 2021 roku), a Grupa Pekao ma najwięcej pracowników powyżej 50. roku życia (31,4% w 2021 roku).

Podział pracowników według wymiaru etatu ( w przeliczeniu na osoby) w 2020 i 2021 roku

Większość osób w Grupie PZU jest zatrudnionych na pełen etat – 91,9%. Największy odsetek osób zatrudnionych na takich zasadach jest w LINK4 (97,0%).

Pracownicy Grupy PZU według struktury zatrudnienia (w przeliczeniu na osoby) w 2020 i 2021 roku

W Grupie Kapitałowej PZU struktura zatrudnienia nie zmieniła się w znaczący sposób w 2021 roku. Osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych stanowiły 12,9% ogółu, podobnie jak przed rokiem 12,7%. W Grupie PZU najwyższy odsetek osób piastujących stanowiska kierownicze w stosunku do liczby pracowników jest w PZU i PZU Życie (15,8%).

W innych spółkach Grupy Kapitałowej wskaźnik ten wyniósł odpowiednio w LINK4 14,3%, w Grupie PZU Zdrowie 12,8%, w Grupie Pekao 11,4%, w Grupie Alior Banku 11,9%, w spółkach zagranicznych 14,1%.

Łączna liczba nowo zatrudnionych pracowników (w przeliczeniu na etaty) w podziale na płeć

Łączna liczba nowo zatrudnionych pracowników (w przeliczeniu na etaty) w podziale na wiek

Łączna liczba odejść pracowników (w przeliczeniu na etaty) w podziale na płeć

Łączna liczba odejść pracowników (w przeliczeniu na etaty) w podziale na wiek

Łączna liczba odejść dobrowolnych i zwolnień w przeliczeniu na pełne etaty w Grupie Kapitałowej PZU:

• w 2020 roku: 5 930
• w 2021 roku: 6 522

Wskaźnik rotacji wśród wszystkich pracowników Grupy Kapitałowej PZU zatrudnionych na umowę o pracę:

• w 2020 roku: 14,9%
• w 2021 roku: 16,9%

Wskaźnik uwzględnia również rotację wewnętrzną miedzy PZU/PZU Życie a pozostałymi spółkami Grupy PZU.

Warunki pracy i wynagrodzenie

Ryzyko obszaru: Ryzyko przekroczenia budżetu osobowego, czyli ryzyko związane z potrzebą zatrudnienia pracownika za większą kwotę niż zabudżetowana w związku z brakiem wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy. Nieplanowane w budżecie zatrudnienia pracowników.

Podejście do ryzyka: Grupa PZU w celu ograniczenia tego ryzyka wdrożyła procedurę planowania finansowego w Grupie PZU. W ramach tej procedury, jest rezerwowane finansowanie takiego zatrudnienia, w ostateczności istnieje możliwość skorzystania z centralnej rezerwy budżetowej. Ze względu na jej ograniczoną wielkość istnieje ryzyko przekroczenia budżetu.

Kluczowe regulacje: Procedura planowania finansowego w Grupie PZU

Spółki Grupy PZU oferują swoim pracownikom przyjazne środowisko i atmosferę pracy oraz równe dla wszystkich szanse na rozwój. PZU szanuje równowagę między pracą a życiem prywatnym swoich pracowników. Firma zapewnia bezpieczne formy zatrudnienia, terminowo wywiązuje się z finansowych zobowiązań wobec pracowników i stosuje jasne zasady w działaniu organizacji. Pracownicy spółek Grupy mają wpływ na usprawnienia w funkcjonowaniu firmy.

Grupa PZU zapewnia pracownikom równe szanse na rozwój w zakresie doskonalenia umiejętności, awansu i wynagradzania, kierując się indywidualnym potencjałem pracowników, ich osiągnięciami i wynikami pracy.

W spółkach Grupy PZU obowiązują regulaminy premiowe i premiowo-prowizyjne. Wysoka jakość pracy osób zatrudnionych w Grupie jest więc dodatkowo nagradzana.

Podstawą ustalenia wynagrodzenia zasadniczego pracownika jest wycena zajmowanego stanowiska, posiadane przez pracownika kompetencje, a w przypadku wynagrodzenia zmiennego ocena jego pracy.

W PZU i PZU Życie w 2016 roku przyjęto Polityki wynagradzania, które podlegają corocznym przeglądom i jeżeli to konieczne – są odpowiednio aktualizowane. Umożliwia to przede wszystkim dostosowanie systemów wynagrodzeń do profilu ryzyka tych spółek, osiągnięcie założonego wyniku biznesowego oraz celów biznesowych w ramach określonych przez Zarządy limitów podejmowanego ryzyka. Istotne jest także motywowanie pracowników do stałej poprawy efektywności pracy i wzrostu zaangażowania przy jednoczesnym powiązaniu wynagrodzenia z poziomem wyników realizowanych przez spółki, komórki lub jednostki organizacyjne, w których są zatrudnieni pracownicy.

W spółkach Grupy PZU wdrożono polityki bądź regulaminy wynagrodzeń określające wytyczne i zasady ustalania wynagrodzeń tak, aby były one zgodne ze strategią danej spółki, umożliwiały osiągnięcie celów i zapewniały konkurencyjność na rynku pracy.

W Banku Pekao funkcjonuje Polityka wynagrodzeń Banku Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna, która odzwierciedla misję i wartości w podejściu Banku Pekao do systemów wynagradzania. W szczególności definiuje filary wynagradzania, zarządzanie strukturą, procesami korporacyjnymi i organizacyjnymi; potwierdza wymagania zgodności przyjętych systemów wynagradzania z powszechnie obowiązującym prawem; określa zasady monitorowania praktyk rynkowych oraz podejście do zagadnienia systemów wynagradzania zapewniających trwałość funkcjonowania Banku.

W Alior Banku obszar wynagrodzeń reguluje Polityka wynagrodzeń, która m.in. pozwala utrzymać przejrzystą zależność pomiędzy indywidualnymi wynikami oraz indywidualnym wynagrodzeniem, poprzez koncentrację na celach powiązanych z odpowiedzialnością i realnym wpływem; promuje prawidłowe i skuteczne zarządzanie ryzykiem oraz zniechęca do podejmowania nadmiernego ryzyka; wspiera realizację strategii dotyczącą zrównoważonego rozwoju oraz ostrożnej polityki zarządzania ryzykiem; ogranicza konflikt interesów; gwarantuje działania pracowników w najlepiej pojętym interesie klientów, w tym dostarczanie jasnych i przejrzystych informacji dotyczących usług i produktów.

Wdrożone w Grupie PZU polityki i dokumenty zapewniają pracownikom równe szanse na rozwój, doskonalenie swoich umiejętności oraz awanse. System wynagradzania zależy od rodzaju wykonywanej pracy, wartości stanowiska pracy dla spółki, kompetencji pracowników, wymaganych umiejętności, oceny wykonanej pracy oraz rynkowego poziomu wynagrodzeń. Firma zapobiega uznaniowości w zakresie wynagrodzeń, m.in. dzięki ustalaniu przejrzystych, niedyskryminujących poziomów wynagrodzenia stałego dla tego samego rodzaju pracy lub pracy o tej samej wartości, odzwierciedlających przede wszystkim odpowiednie doświadczenie zawodowe oraz odpowiedzialność organizacyjną określoną w opisie danego stanowiska.

Wartość wskaźnika Gender Pay Gap, pokazujący różnicę pomiędzy wysokością wynagrodzenia mężczyzn i kobiet jest potwierdzeniem równego traktowania i braku dyskryminacji ze względu na płeć.

Średnie wynagrodzenie zasadnicze kobiet do mężczyzn – wskaźnik Gender Pay Gap (GPG)

Benefity pozafinansowe

W większości spółek Grupy PZU obowiązuje regulamin Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych (ZFŚS).

Pracownicy spółek Grupy PZU objęci są umowami zbiorowymi, w tym Zakładowymi Umowami Emerytalnymi. W spółkach, w których nie funkcjonuje PPE, wdrożone zostały Pracownicze Plany Kapitałowe, które stanowią dodatkowe zabezpieczenie na emeryturę.

PZU i PZU Życie oferują pracownikom szeroki wachlarz świadczeń pozapłacowych, odpowiadających na ich różnorodne potrzeby. Główne benefity to:

• Pracowniczy Program Emerytalny – grupowy program inwestycyjny, którego celem jest gromadzenie dodatkowych środków finansowych dla pracowników z przeznaczeniem na przyszłe świadczenia emerytalne, wysokość odprowadzanej przez pracodawcę składki wynosi 7% wynagrodzenia pracownika;
• świadczenia z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, które pracownicy mogą dostosowywać do swoich indywidualnych potrzeb, są to w szczególności: dofinansowanie do wypoczynku pracowników, dofinansowanie świąteczne, pomoc finansowa (w formie np. pożyczek remontowo-modernizacyjnych, zapomóg bezzwrotnych) oraz system kafeteryjny, w którym przyznane środki można przeznaczyć na zakup różnorodnych świadczeń kulturalnych, turystycznych i sportowych;
• benefity związane ze zdrowiem – kompleksowa prywatna opieka medyczna w PZU Zdrowie, którą można objąć także osoby bliskie i rodziców, ubezpieczenie lekowe oraz dopłata do 100% wynagrodzenia pracownika w przypadku szczególnych absencji chorobowych (np. z powodu chorób nowotworowych);
• grupowe ubezpieczenia na życie na preferencyjnych warunkach;
• specjalna zniżka dla pracowników na wybrane produkty oferowane przez PZU;
• dostęp do platformy PZU Cash;
• promocyjne warunki przystąpienia do Indywidualnego Konta Zabezpieczenia Emerytalnego w ramach Dobrowolnego Funduszu Emerytalnego PZU – zwolnienie z opłaty od wpłat przez 5 lat od daty zawarcia umowy;
• pakiet menedżerski dla wyższej kadry kierowniczej;
• wsparcie aktywności pozazawodowej pracowników m.in. poprzez możliwość udziału w sekcjach sportowych PZU Sport Team oraz w wolontariacie pracowniczym, na który można otrzymać dodatkowe 2 dni wolne od pracy.

Dobrostan pracowników

Grupa PZU szczególny nacisk kładzie na zdrowie i dobre samopoczucie swoich pracowników. Wykorzystuje nowoczesne technologie, by wspierać ich w utrzymaniu dobrej kondycji fizycznej i psychicznej. W pełni rozumie, że zaangażowanie i zadowolenie z pracy wynika również z dobrego samopoczucia, a dbałość o nie jest jedną z powinności pracodawcy.

Nowa odsłona inicjatywy #DobryStan – strategia wellbeingowa

W Grupie PZU przeprowadzane są badania zaangażowania. Zgodnie z przyjętym harmonogramem ostatnie badanie odbyło się w grudniu 2021 roku. Badanie jest organizowane równolegle w 12 Spółkach Grupy: PZU, PZU Życie SA, PZU CO, PZU Zdrowie, TUW PZUW, TFI PZU, PTE PZU, PZU POMOC, PZU Finanse Sp. z o.o., PZU CASH, Tower Inwestycje, Ogrodowa Inwestycje. Podobnie jak w latach ubiegłych, wykorzystano tę samą metodykę powierzając przeprowadzenie badania firmie Spencer Stuart Company, co pozwala na regularne śledzenie trendów oraz ocenę podejmowanych w między czasie działań.

Dodatkowo PZU cyklicznie pyta o poczucie wpływu i ocenę zachowywania równowagi praca-życie, o to w jaki sposób firma wspiera pracowników w utrzymaniu stabilnej kondycji mentalnej. Działania te zostały zintensyfikowane w czasie pandemii i szybkiej zmiany sposobu pracy. Analiza wyników pozwala na podjęcie działań, które są odpowiedzią na wskazywane przez pracowników wyzwania.

Najważniejszą jednak decyzją wynikającą z prowadzonych badań i rekomendacji było zbudowanie systemowego podejścia do zagadnienia dobrostanu w PZU i PZU Życie. Efektem jest przygotowanie strategii wellbeingu #DobryStan wynikającej z bezpośrednich i bieżących potrzeb organizacji, jak również w oparciu o opinie i potrzeby pracowników.

W ramach strategii #DobryStan wskazano 3 główne obszary-filary strategii:

• Energia życiowa – koncentruje się na rozwoju świadomości i nauce jakie zachowania i postawy wpływają na wysoki poziom energii fizycznej, emocjonalnej i mentalnej, a także dostarcza fachowej wiedzy w zakresie profilaktyki zdrowia;
• Odporność psychiczna – uczy, jak radzić sobie z wysokim tempem życia i pracy oraz wspierać w utrzymaniu stabilnej kondycji psychofizycznej pracowników, menadżerów oraz całe zespoły. Dodatkowo dotyczy edukacji w zakresie narzędzi i rozwiązań radzenia sobie w trudnych sytuacjach życiowych;
• Styl pracy – stawia na nowoczesne, odpowiedzialne i elastyczne środowisko pracy, które sprzyja efektywnej pracy i umożliwia godzenie życia zawodowego i prywatnego. Promuje wiedzę oraz umiejętności związane z efektywnymi i zgodnymi z ludzką biologią sposobami pracy. Monitoruje styl pracy i kreuje rozwiązania, które wspierają pracowników w utrzymaniu równowagi praca –dom oraz wpływają na zaangażowanie i satysfakcję.

Strategia #DobryStan powstała w oparciu o analizę trendów na rynku pracy, a także konsultacje z liderami i pracownikami, z uwzględnieniem wyzwań związanych z realizacją strategii biznesowej PZU na lata 2021-2024.

W strategii #DobryStan zaplanowano działania, które adresują wszystkie 4 poziomy funkcjonowania firmy: pracownika i lidera, zespołu, obszarów biznesowych, całej organizacji.

• Poziom 1. Pracownika i lidera: obejmuje szkolenia, konkursy, dyskusje, promocję rozwiązań technologicznych;
• Poziom 2. Zespołu: zawiera wyzwania grupowe, m.in. zespoły zostaną zaproszone do stworzenia kontraktów mówiących o dobrych zasadach pracy;
• Poziom 3. Jednostki organizacyjnej: zostaną one zaproszone do dyskusji i wdrożenia zasad, które pozwalają na zadbanie o poziom energii witalnej i zdrowia psychicznego biorąc pod uwagę specyfikę funkcjonowania danego obszaru;
• Poziom 4. Całej organizacji: obejmują inicjatywy kierowane do wszystkich pracowników, koncentrują się na rozwiązaniach wzmacniających efektywność, wydajność i poziom zaangażowania.

W 2021 roku zostało zrealizowanych szereg działań w duchu strategii #DobryStan:

• uruchomienie Programu wsparcia pracowników (EAP) #rozmawiajMY, dzięki czemu pracownicy mogą uzyskać pomoc w różnych trudnych sytuacjach;
• spotkania z ekspertami, których celem jest dostarczenie aktualnej, sprawdzonej wiedzy w obszarze zdrowia fizycznego (badania profilaktyczne, szczepienia, zdrowe odżywianie, zdrowy ruch, profilaktyka onkologiczna) oraz psychicznego (odporność psychiczna, zarzadzanie emocjami i energią, techniki relaksacji, przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu);
• wspieranie menedżerów w nowej roli – wspierającego i angażującego lidera zarówno w obszarze budowania własnej odporności psychicznej, jak i odporności oraz zaangażowania zespołów; w warsztatach wzięło udział 245 menedżerów;
• wspieranie pracowników w sytuacjach kryzysowych m.in.: poprzez edukację, budowanie otwartości i świadomości wyzwań związanych ze stanem zdrowia, kondycją mentalną oraz zmieniającymi się warunkami pracy w najbliższym otoczeniu biznesowym, jak również wskazywanie ścieżki dostępu do specjalistów;
• dostarczanie różnorodnych form rozwoju: cykl webinariów, szkoleń i warsztatów dotyczących m.in.: efektywności i współpracy w trybie pracy hybrydowej, dostęp do platformy szkoleń online, liczne kampanie informacyjne i edukacyjne promujące zdrowe nawyki i styl życia.

Zwieńczeniem działań edukacyjno-promocyjnych dla pracowników w 2021 roku była konferencja poświęcona tematyce: #DobryStan – praca w równowadze. Pracownicy mieli okazję zapoznać się ze strategią oraz kluczowymi zagadnieniami związanymi z dbałością o energię życiową, budowanie odporności psychicznej oraz optymalizowaniem stylu pracy.

Również inne spółki w Grupie oferują swoje programy wspierające dobre samopoczucie pracowników. Harmonia Życia to program wellbeingowy LINK4, który powstał, w celu zaopiekowania potrzeb pracowników związanych z samorozwojem oraz dobrostanem psychicznym i fizycznym. Program daje możliwość skorzystania z szeregu inicjatyw, w formie webinarów, warsztatów a także zajęć sportowych online. Działania przygotowane zostały bazując na potrzebach pracowników.

Program oferuje między innymi:

• webinary oraz warsztaty dotyczące zagadnień zdrowego odżywiania, zwiększenia świadomości konsumenta, kształtowania odporności psychicznej, radzenia sobie ze stresem oraz psychologii pozytywnej w praktyce;
• zajęcia sportowe online, uczestnicy mają szeroki wachlarz możliwości od spokojnych zajęć jogi po zajęcia sportowe fitness;
• pracownicy sami dokonują wyboru na które zajęcia lub webinary chcą dołączyć.

Wszystkie wydarzenia są nagrywane i dostępne na wewnętrznej stronie internetowej, aby każdy miał możliwość skorzystania w dowolnym momencie. Inicjatywy prowadzone są przez osoby z zewnątrz, które są ekspertami w danej dziedzinie.

LINK4 zwraca również uwagę na potrzeby pracowników będących rodzicami i wspierają ich w łączeniu tych dwóch ról dzięki programowi działań prorodzinnych. Wsparcie dotyczy:

• regulacji prawnych związanych z opieką nad dzieckiem do 14. roku życia, zasiłkiem opiekuńczym, urlopami i innymi sytuacjami, które mogą być trudne z punktu widzenia rodzica;
• świętowania szczególnych okazji – prezenty dla dzieci z okazji Dnia Dziecka, czy pakiet powitalny dla mam wracających po urlopie macierzyńskim do pracy.

Lietuvos Draudimas opracował program „Czuję się dobrze”, którego celem jest zmniejszenie liczby zachorowań i absencji oraz zwiększenia zaangażowania pracowników.

W ramach programu powstała m.in. strona rozwoju osobistego w intranecie – wykłady wideo, polecane szkolenia i podcasty. Spółka organizuje zajęcia ruchowe – LD 100 year’s walk challenge – w 2021 pracownicy przeszli 100 mln kroków (1,78 razy dookoła świata). Dodatkowo firma wspiera pracowników w organizacji miejsca pracy podczas pracy zdalnej. Pracownicy otrzymali dofinansowanie o wartości 200 EUR na instalację lub ulepszenie zdalnego miejsca pracy.

Włączająca kultura organizacyjna

Ryzyko obszaru: Ryzyko nierespektowania praw pracowniczych poprzez nierówne traktowanie pracowników, stosowanie dyskryminacji pracowników, a także wystąpienie przypadków mobbingu i dyskryminacji.

Podejście do zarządzania: Żadne działania lub zachowania noszące znamiona mobbingu nie są w żaden sposób tolerowane przez pracodawcę. Podejście dotyczące przeciwdziałania wystąpieniu przypadków mobbingu i dyskryminacji. Zostały wdrożone odpowiednie działania proceduralne, procesowe oraz prewencyjne i szkoleniowe (np. obowiązkowe szkolenie dla menedżerów „Przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji w miejscu pracy” oraz ogólnodostępne szkolenie związane z efektywną współpracą w różnorodnych zespołach).

Kluczowe regulacje: Polityka praw człowieka, Procedura Antymobbingowa

Ważnym aspektem w budowaniu włączającej kultury organizacyjnej jest przeciwdziałanie i stanowczy brak akceptacji dla mobbingu, nietoleracji czy innych form dyskryminacji. Przeciwdziałanie mobbingowi wspierają akty prawne w tym Regulamin pracy oraz Wewnętrzna procedura antymobbingowa. Aktualnie obowiązująca Wewnętrzna procedura antymobbingowa została wprowadzona zarządzeniem Prezesa Zarządu i obowiązuje wszystkich pracowników bez względu na zajmowane stanowisko, a pracownicy są zapoznawani z nią już na początku zatrudnienia. Procedura ta w prosty sposób określa działania na wypadek wystąpienia w organizacji mobbingu. Dzięki swojej adekwatności i prostocie od ponad dekady nie wymagała zmian, co jest dodatkowym gwarantem stabilności i konsekwencji podejmowanych przez PZU działań w zakresie przeciwdziałania mobbingowi.

W celu weryfikacji nieakceptowalnych przypadków zachowania została powołana Komisja antymobbingowa, która rozpatruje skargi pracownicze i bada każdy sygnał o zachowaniach mogących mieć znamiona mobbingu. W skład Komisji antymobbingowej wchodzą osoby z wykształceniem prawniczym oraz psychologicznym. Od 2022 roku Komisja antymobbingowa będzie rozpatrywała, obok skarg mobbingowych, także zgłoszenia dotyczące m.in. dyskryminacji i nierównego traktowania w zatrudnieniu.

Od grudnia 2020 roku wszystkich pracowników obowiązuje nowe szkolenie e-learningowe: Przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji w miejscu pracy. W szkoleniu oprócz kwestii związanych z mobbingiem pracownikom przekazywane są informacje dotyczące przeciwdziałania dyskryminacji i równego traktowania w zatrudnieniu.

W organizacji funkcjonuje również procedura zgłoś incydent umożliwia pracownikom przekazanie za pomocą platformy intranetowej informacji o naruszeniach zasad.

Regulacje w spółkach zależnych

W spółkach Grupy obowiązują polityki i wewnętrzne procedury antymobbingowe. W przypadku spółek o niskim zatrudnieniu nie zostały wdrożone odrębne regulacje dotyczące kwestii zapobiegania mobbingowi. Spółki stosują się do ogólnego dokumentu Dobre Praktyki Grupy PZU, w którym pośrednio zostały uregulowane kwestie postępowania w sytuacji ewentualnego mobbingu, a także do funkcjonującej Polityki praw człowieka w Grupie PZU.

W Grupie Pekao celem jest stworzenie odpowiednich warunków i kreowanie takiej atmosfery pracy, aby mobbing nie występował. W Banku Pekao obowiązuje Polityka antymobbingowa Banku Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna. Regulacja ta ustala zasady przeciwdziałania działaniom i zachowaniom o charakterze wskazującym na mobbing, dodatkowo ma na celu wspieranie realizacji przepisów prawa pracy w zakresie obowiązku przeciwdziałania mobbingowi. Bank w żaden sposób nie toleruje jakichkolwiek działań lub zachowań o charakterze mobbingu w stosunku do pracowników (w tym przejawów molestowania seksualnego), a wobec ich sprawców są niezwłocznie wyciągane stosowne konsekwencje. Zgodnie z zapisami Polityki antymobbingowej każde zgłoszenie rozpatruje Komisja Antymobbingowa, organ kolegialny powoływany przez pracodawcę do rozpatrywania skarg o mobbing.

W Grupie Alior Bank o poszanowaniu godności jednostki mówi Kodeks etyki obowiązujący pracowników spółek. Znajdują się w nim wskazówki dotyczące przestrzegania w pracy zasad profesjonalizmu i szacunku oraz kultury osobistej, a także zachowania otwartości na różnorodność i tolerancyjność.

W Alior Banku funkcjonuje Polityka środowiska pracy wolnego od niepożądanych zachowań, zgodnie z jej zapisami zasady obowiązujące w Banku dotyczą m.in: przeciwdziałania mobbingowi i molestowaniu oraz równego traktowania bez względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony, zatrudnienie w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy.

W PTE PZU obowiązuje uchwała w sprawie zasad przeciwdziałania mobbingowi. Procedura ta określa m.in. tryb powoływania i zadania komisji antymobbingowej.

Przeciwdziałanie mobbingowi przez komunikację, szkolenia oraz procedurę zgłaszania nieprawidłowości i brak akceptacji pracodawcy dla jakichkolwiek nieuprawnionych zjawisk, wpływa na fakt, że liczba skarg, w tym skarg mobbingowych utrzymuje się na stałym, niskim poziomie.

W 2021 roku w Grupie Kapitałowej PZU zostało potwierdzonych 21 przypadków w zakresie nieprzestrzegania zasad postępowania dotyczących etyki oraz praw człowieka (o 1 więcej niż w 2020 roku). 4 z nich miały miejsce w Grupie Pekao, 17 w Grupie Alior Bank. W spółkach PZU i PZU Życie nie zostały potwierdzone żadne przypadki w zakresie nieprzestrzegania zasad postępowania dotyczących etyki oraz praw człowieka. W Grupie Alior Bank zasadne zgłoszenia naruszeń w 2021 roku dotyczyły niewłaściwych zachowań w środowisku pracy, „podbierania” klientów pomiędzy jednostkami sprzedażowymi, konfliktów między pracownikami, stosowania niewłaściwych komentarzy w treści korespondencji pomiędzy pracownikami, preferowania jednego klienta w stosunku do grupy pozostałych klientów. Wobec pracowników dopuszczających się niepożądanych zachowań wyciągnięto konsekwencje służbowe takie jak wypowiedzenie umowy o pracę lub rozwiązanie umowy w trybie porozumienia stron, rozmowy dyscyplinujące, szkolenia z umiejętności miękkich, a także pouczenia. W Grupie Pekao w trzech sprawach nie stwierdzono zachowań wyczerpujących znamiona mobbingu określonych w art. 943 Kodeksu Pracy. W jednej sprawie Komisja Antymobbingowa stwierdziła działania mające znamiona mobbingu - w konsekwencji z pracownikiem, którego dotyczyła skarga, została rozwiązana umowa o pracę.

Bezpieczeństwo i higiena pracy w dobie COVID-19

Ryzyko obszaru: Ryzyko niezapewnienia bezpiecznego i higienicznego środowiska pracy. Narażenie pracowników na wypadki przy pracy.

Podejście do zarządzania: W celu zapobiegania wypadkom Grupa PZU koncentruje się na zapewnieniu właściwych warunków pracy, bieżącej kontroli i eliminacji zagrożeń, które mogą doprowadzić do wypadku. Do podnoszenia świadomości zagrożeń oraz bezpiecznych zachowań pracowników i kształtowania świadomości wykorzystywany jest szeroki wachlarz metod obejmujący m.in. szkolenia stacjonarne oraz e-learningowe, kursy i warsztaty w zakresie udzielania pierwszej pomocy.

Kluczowe regulacje: Polityka bezpieczeństwa i higieny pracy

Od strony formalnej zarządzanie BHP regulowane jest przez wewnętrzne dokumenty i instrukcje. Spółki PZU i PZU Życie, tak jak pozostałe spółki Grupy PZU, wypełniają obowiązki prawne związane z bezpieczeństwem i higieną pracy (m.in. przez przeprowadzanie oceny ryzyka zawodowego na stanowiskach pracy, analizę wypadków, szkolenia pracowników).

W pozostałych spółkach Grupy PZU obsługę z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy wykonują specjaliści ds. BHP lub zespoły zgodnie z wewnętrznymi regulacjami dostosowanymi do rodzaju prowadzonej przez spółkę działalności.

Od początku trwania pandemii COVID-19, w trosce o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników w PZU i PZU Życie, zostały opracowane Zasady bezpieczeństwa dla pracowników PZU SA i PZU Życie SA w trakcie epidemii COVID-19.

Zasady na czas epidemii COVID-19:

• zalecenia dotyczące warunków wykonywania pracy w miejscu jej stałego wykonywania;
• środki ochronne zapewnione przez PZU i PZU Życie;
• zalecenia dotyczące przebywania i poruszania się w budynkach PZU, w tym korzystania z wybranych pomieszczeń;
• zasady organizacji spotkań w budynkach PZU;
• warunki odbywania krajowych wyjazdów służbowych, delegacji, wyjść służbowych oraz szkoleń, warsztatów, konferencji i innych wydarzeń rozwojowych;
• zalecenia dotyczące dojazdów do pracy i powrotu z pracy;
• zasady odbioru korespondencji;
• zalecenia dotyczące infrastruktury technicznej budynków PZU;
• zalecenia dotyczące korzystania z usług firm świadczących usługi gastronomiczne;
• zasady refundacji kosztów testu na obecność wirusa SARS-CoV-2.

Ponadto od marca 2020 roku w PZU i PZU Życie wprowadzono pracę zdalną. Zapewniono niezbędne środki techniczne i organizacyjne, aby umożliwić jak największej liczbie pracowników wykonywanie pracy na odległość albo w systemie rotacyjnym. W cyklu miesięcznym pracownicy informowani byli o przyjętym modelu pracy dostosowywanym na bieżąco do sytuacji zewnętrznej oraz realizowanych procesów biznesowych. W I półroczu 2021 roku średnio 64% pracowników w PZU i PZU Życie wykonywało pracę zdalnie. W II półroczu 2021 roku było to średnio 48% wszystkich pracowników obu Spółek. Za cały 2021 rok wskaźnik ten wyniósł średnio 57%.

Wszystkie spółki zależne otrzymały rekomendację wdrożenia Procedury czasowej pracy zdalnej obowiązującej w okresie ryzyka wystąpienia na terenie Rzeczypospolitej Polskiej zachorowań na koronawirusa.

W oddziałach (centrach medycznych) PZU Zdrowie oraz w spółkach bezpośrednio i pośrednio zależnych od PZU Zdrowie zdecydowana większość regulacji w zakresie BHP ma charakter lokalny, związany ze specyfiką ich działalności i rynku, na którym funkcjonują (np. oczekiwań lokalnego oddziału NFZ). W oddziale Polmedic funkcjonuje certyfikowany system zarządzania BHP wg normy ISO 45001.

W centrach medycznych przyjęto standardy postępowania po ekspozycji na krew i inny materiał potencjalnie zakaźny, a w związku z trwającą pandemią przyjęto regulacje dotyczące organizacji wizyt w placówkach PZU Zdrowie w okresie epidemii COVID-19.

Łącznie w Grupie Kapitałowej PZU odnotowano w 2021 roku 77 wypadków przy pracy (o 8 wypadków mniej niż w 2020 roku), z czego najwięcej w Grupie Pekao 30 (41 w 2020 roku), 9 w Grupie Alior Banku (16 w 2020 roku), 21 w PZU (11 w 2020 roku), w Grupie PZU Zdrowie 8 (10 w 2020 roku). W 2021 roku w PZU i PZU Życie nie było wypadków śmiertelnych przy pracy.

Każdy nowo zatrudniony pracownik PZU przechodzi zaawansowane szkolenia związane z bezpieczeństwem i higieną pracy. W 2021 roku przeprowadzono 1 848 szkoleń wstępnych oraz 171 szkoleń okresowych, w których uczestniczyło 1000 pracowników PZU i PZU Życie. Celem szkolenia jest aktualizacja wiedzy i umiejętności bezpiecznego wykonywania pracy. W 2021 roku przywrócono szkolenia z pierwszej pomocy przedmedycznej, wstrzymane w 2020 roku. Ze względu na pandemię były one prowadzone w formie nauczania zdalnego. W 24 szkoleniach wzięło udział 299 osób.

Liczba wypadków związanych z pracą w podziale na płeć

Wskaźnik częstości wypadków w podziale na płeć¹

Wskaźnik ciężkości wypadków w podziale na płeć²

Wskaźnik absencji³

Dialog ze związkami zawodowymi

Ryzyko obszaru: Ryzyko związane z brakiem efektywnego dialogu ze związkami zawodowymi (spór zbiorowy).

Podejście do zarządzania: PZU powołał w Biurze Zarządzania Kadrami Zespół Dialogu Społecznego. Zespół ten jest nadzorowany przez Dyrektora ds. Prawa Pracy i Dialogu Społecznego. W skład zespołu wchodzą pracownicy posiadający wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu dialogu społecznego oraz specjalizację w zakresie zbiorowego prawa pracy. Polityka dialogu społecznego kształtowana jest bezpośrednio przez Zarząd spółki i Dyrektora Biura Zarządzania Kadrami wraz z Dyrektorem ds. Prawa Pracy i Dialogu Społecznego. Pracownicy zespołu ds. dialogu społecznego prowadzą rozmowy oraz uczestniczą w dedykowanych spotkaniach ze związkami zawodowymi i na bieżąco reagują na potrzeby partnerów społecznych. Spotkania z partnerami społecznymi odbywają się średnio co tydzień. Podczas pandemii wykorzystywane są w tym celu narzędzia do pracy zdalnej.

Kluczowe polityki: Regulamin organizacyjny BZK

Firma prowadzi stały dialog ze związkami zawodowymi. Spółki PZU i PZU Życie szanują prawo do swobodnego zrzeszania się i strajku. Pracodawca organizuje cykliczne spotkania ze wszystkimi partnerami społecznymi. Pomimo ograniczeń wywołanych pandemią dialog społeczny jest nieprzerwanie prowadzony, a dodatkowo także spotkania odbywają się w formule hybrydowej tj. zarówno stacjonarnie jak i zdalnie. Spotkania ze wszystkimi związkami zawodowymi odbywają się średnio w każdym tygodniu. Dodatkowo w każdym momencie, kiedy tylko zaistniej taka potrzeba, związki zawodowe mogą także zainicjować gremialne bądź indywidualne spotkania z pracodawcą, a wprowadzenie nowych narzędzi do zdalnej komunikacji w organizacji (Skype, Teams) dodatkowo ułatwia i przyspiesza ten proces. Dialog społeczny prowadzony przez specjalnie w tym celu powołany zespół w Biurze Zarządzania Kadrami jest wpisany w kulturę organizacyjną firmy i stanowi jedno z narzędzi zarządzania strategicznego.

Zakładowe organizacje związkowe reprezentują pracowników w relacjach zbiorowych (zawieranie porozumień dotyczących warunków pracy, płacy i socjalnych oraz uzgadnianie regulaminów), jak również w sprawach indywidualnych (np. konsultacja wypowiedzenia umowy o pracę, odwołania od udzielonej kary porządkowej).

W PZU funkcjonuje 12 związków zawodowych, w PZU Życie jest ich 7. Porozumienia ze związkami zawodowymi mają różny zakres podmiotowy. Najszersze grono uprawnionych występuje np. w porozumieniach dotyczących PPE bądź porozumieniach socjalnych (ZFŚS), ponieważ obejmuje wszystkich pracowników.

Alior Bank działa w poszanowaniu dla wolności zrzeszania się i nie narusza swobody pracowników do członkostwa w organizacjach związkowych. W Alior Banku funkcjonuje pięć związków związkowych, w tym jedna zakładowa i cztery międzyzakładowe organizacje związkowe.

W Banku Pekao w 2021 roku działało dziewięć organizacji związkowych. Współpraca Banku Pekao z organizacjami związków zawodowych w zakresie konsultacji, negocjacji i uzgodnień prowadzona była w trybie i na zasadach określonych przepisami prawa pracy, z poszanowaniem interesów stron i zasad dialogu społecznego – w 2021 roku odbyły się 32 spotkania Banku Peako z organizacjami związków zawodowych.

Pracownicy zrzeszeni w ramach związków zawodowych w 2021 roku